Dans le cadre de processus de relève d’entreprise, les évaluations psychométriques sont utilisées dans deux contextes différents. Lorsque des enfants de l’entrepreneur manifestent de l’intérêt pour prendre la relève mais qu’ils sont encore trop jeunes pour y occuper des rôles importants, les tests sont alors utilisés dans un rôle d’orientation. Ils permettent alors de valider leurs intérêts, leurs motivations et leur personnalité de façon à évaluer leurs chances d’être heureux et efficace dans le monde des affaires et dans un rôle d’entrepreneur. Les résultats ainsi fournis permettent alors non seulement de sécuriser l’entrepreneur mais aussi les enfants eux-mêmes qui doivent prendre une importante décision de vie.

Lorsque les enfants sont plus âgés et qu’ils occupent déjà des postes de responsabilités, les psychologues organisationnels complètent leur batterie de tests par divers questionnaires et exercices de gestion. Les tests servent alors davantage à déterminer le type de rôles qui leur conviendront le mieux dans l’entreprise de même que les compétences qu’il leur reste à développer pour remplacer efficacement le prédécesseur. Par exemple, les résultats peuvent aider à identifier le futur directeur général parmi les membres de la relève. Ils aident aussi à prédire jusqu’à quel point les personnes envisagées pour prendre la relève pourront se compléter l’un l’autre.

En premier lieu, l’entrepreneur doit commencer à penser à sa relève très tôt, dès l’âge de 50 ans, non seulement parce que le processus de préparation de la relève est long, mais aussi parce que les changements se gèrent mieux lorsque chacune des personnes impliquées a le temps de les voir venir. L’entrepreneur doit préciser ses intentions tout d’abord pour lui même, quitte à en discuter avec des personnes de confiance, sans oublier de préparer son propre plan de retraite.

Il doit ensuite établir une communication ouverte avec les successeurs possibles, la famille et les membres de la direction de l’entreprise afin d’expliquer ses intentions, de recueillir les points de vue des autres, d’identifier leurs craintes et de les sécuriser. Pour ce faire, il peut évaluer la pertinence de mettre en place des comités comme un conseil de famille et un comité consultatif.

Il est recommandé de s’entourer d’une équipe externe d’expérience et de faire réaliser un diagnostic de relève. De cet exercice résultera une photographie des éléments suivants : vision du prédécesseur et des successeurs visés, relations entre les acteurs clés, processus de communication, capacité financière de l’entreprise, du prédécesseur et des successeurs, plan de développement stratégique des successeurs, bilan des compétences, coffret fiscal, protections en assurances et testamentaires, état des ratios pour juger de la capacité en financement, etc.
Finalement, l’entrepreneur doit s’entendre avec ses successeurs sur une vision commune et des délais réalistes concernant le transfert des pouvoirs et de la propriété. Dans plusieurs cas, un retrait progressif de l’entrepreneur peut augmenter les chances de succès du plan de relève, laissant le temps aux successeurs de développer leurs compétences et de tisser des liens avec leurs partenaires internes et externes.

Pour cerner les impacts humains du transfert d’entreprise, il faut comprendre en premier lieu qu’il n’est pas facile pour un propriétaire de se départir de son entreprise après y avoir consacré tant de temps et d’énergie. S’il n’a pas de plan pour sa retraite, ce dernier peut trouver difficile de remplacer tout ce que lui procure son entreprise en termes de statut, de ressources financières, d’environnement social et de sentiment d’utilité.

La situation familiale peut compliquer aussi le processus de relève. Les membres de la famille peuvent avoir des visions différentes concernant le choix des successeurs, les rôles de chacun et les aspects financiers. Les enfants peuvent éviter d’aborder le sujet de la relève avec les parents, de crainte de les offusquer. L’entrepreneur peut aussi garder ses intentions secrètes ou repousser l’échéance parce qu’il doute des compétences de gestion de ses enfants ou parce qu’il pense que ses décisions peuvent créer des tensions au sein de la famille.

Finalement, les résistances peuvent provenir de l’entreprise elle-même et du milieu environnant. Il peut être difficile pour les employés et les partenaires externes d’établir avec les successeurs une relation de confiance semblable à celle qu’ils avaient tissée pendant  tant d’années avec le prédécesseur. D’aucuns peuvent être hésitants à faire confiance à des dirigeants plus jeunes qui ont d’autres manières, d’autres idées et d’autres valeurs. De leur côté, les gestionnaires de l’entreprise qui ne font pas partie de la famille peuvent se sentir mis de côté ou mal informés.

On comprend donc que la planification de la relève entrepreneuriale est un processus complexe où il faut gérer les aspects humains car, sans être toujours explicites, ils prennent autant d’importance que les enjeux financiers et légaux.

Par ailleurs, cet enjeu ne fait pas encore partie du discours de tous les gestionnaires et cet état de fait devrait changer au cours des prochaines années. En effet, ceux-ci demeurent les mieux placés dans l’organisation pour identifier, développer et utiliser le talent des personnes qui évoluent sous leur supervision. À l’inverse, ils peuvent devenir le plus grand frein au développement de la relève dans l’organisation s’ils négligent de responsabiliser leurs équipiers, s’ils craignent de se faire dépasser ou de perdre des ressources en les développant.

Bref, le développement de la relève ne peut demeurer la responsabilité exclusive du service de ressources humaines et chaque gestionnaire doit s’investir à identifier, attirer, développer et retenir les talents. L’importance que prendra cette responsabilité dans les prochaines années pourrait modifier le profil de compétences recherché pour plusieurs fonctions de gestion.

Alors, gageons que le jour n’est pas loin où des dirigeants en quête de candidats à des postes de cadres demanderons à leurs recruteurs : « Nous voulons un développeur d’affaires et nous voulons aussi un développeur de talents ».