Dans le cadre de processus de relève d’entreprise, les évaluations psychométriques sont utilisées dans deux contextes différents. Lorsque des enfants de l’entrepreneur manifestent de l’intérêt pour prendre la relève mais qu’ils sont encore trop jeunes pour y occuper des rôles importants, les tests sont alors utilisés dans un rôle d’orientation. Ils permettent alors de valider leurs intérêts, leurs motivations et leur personnalité de façon à évaluer leurs chances d’être heureux et efficace dans le monde des affaires et dans un rôle d’entrepreneur. Les résultats ainsi fournis permettent alors non seulement de sécuriser l’entrepreneur mais aussi les enfants eux-mêmes qui doivent prendre une importante décision de vie.

Lorsque les enfants sont plus âgés et qu’ils occupent déjà des postes de responsabilités, les psychologues organisationnels complètent leur batterie de tests par divers questionnaires et exercices de gestion. Les tests servent alors davantage à déterminer le type de rôles qui leur conviendront le mieux dans l’entreprise de même que les compétences qu’il leur reste à développer pour remplacer efficacement le prédécesseur. Par exemple, les résultats peuvent aider à identifier le futur directeur général parmi les membres de la relève. Ils aident aussi à prédire jusqu’à quel point les personnes envisagées pour prendre la relève pourront se compléter l’un l’autre.

En l’absence de récession ou en période de croissance continue, la direction ne fait pas face aux contraintes associées à une période de crise.  En période dite “normale”, on a une bonne idée, les ressources humaines et financières pour la développer et la mettre en marché, et nous nous soucions principalement de la faisabilité et de la rentabilité d’aller de l’avant ou non.  Le leadership exercé dans un tel contexte est davantage de nature opérationnelle:  nous allons de l’avant pour telle raison et résultat, ou nous attendons ou nous annulons pour telle autre raison.  En situation de crise et d’après récession, la nécessité de survivre vient sérieusement brouiller les cartes.  Les tenants d’un leadership opérationnel n’ont plus autant la cote.  Émergent alors des leaders parfois plus discrets et en mesure non seulement de montrer comment se serrer les coudes (dans tous les sens de l’expression, pas uniquement financier), mais aussi d’expliquer le pourquoi, tout en nous rassurant.

Les récessions ont le don souvent de nous fouetter dans nos convictions et dans nos croyances.  Elles permettent, pour les organisations qui sont attentives et réceptives, l’émergence d’un leadership davantage collectif et porté sur le développement à moyen et à long terme de l’entreprise.  En somme, il est tout à fait possible pour “leadership” et “récession” d’aller de pair.  C’est une question d’opportunité et de confiance dans des joueurs clés qui peuvent nous surprendre positivement en situation difficile.

La contagion des bonnes pratiques de leadership dans une organisation fonctionne beaucoup de la même façon.  Par exemple, au lieu d’insister sur des programmes génériques de formation en leadership qui s’adressent à tous et chacun sans exception (l’équivalent d’une campagne de sensibilisation anti-tabac), il vaut mieux regarder du côté du coaching individuel des leaders formels et informels qui jouissent déjà d’une certaine crédibilité, car ce sont eux (les fumeurs cool) qui peuvent amener leur entourage à adhérer aux bonnes pratiques de leadership.  Tout comme avec la cigarette chez les adolescents, les nouveaux comportements et les actions concrètes de ces leaders “coachés” forment le bon virus qui fait que le leadership peut se répendre dans l’organisation et coller à la peau des autres leaders, ainsi que des employés dont ils ont la responsabilité.  En somme, le coaching va bien au delà d’une simple campagne de sensibilisation au leadership.  C’est un exercice de transformation et de création de valeur au sens large.  Et contrairement à la nicotine, ses effets ne sont pas néfastes pour la santé des individus et de l’organisation…

Pour cerner les impacts humains du transfert d’entreprise, il faut comprendre en premier lieu qu’il n’est pas facile pour un propriétaire de se départir de son entreprise après y avoir consacré tant de temps et d’énergie. S’il n’a pas de plan pour sa retraite, ce dernier peut trouver difficile de remplacer tout ce que lui procure son entreprise en termes de statut, de ressources financières, d’environnement social et de sentiment d’utilité.

La situation familiale peut compliquer aussi le processus de relève. Les membres de la famille peuvent avoir des visions différentes concernant le choix des successeurs, les rôles de chacun et les aspects financiers. Les enfants peuvent éviter d’aborder le sujet de la relève avec les parents, de crainte de les offusquer. L’entrepreneur peut aussi garder ses intentions secrètes ou repousser l’échéance parce qu’il doute des compétences de gestion de ses enfants ou parce qu’il pense que ses décisions peuvent créer des tensions au sein de la famille.

Finalement, les résistances peuvent provenir de l’entreprise elle-même et du milieu environnant. Il peut être difficile pour les employés et les partenaires externes d’établir avec les successeurs une relation de confiance semblable à celle qu’ils avaient tissée pendant  tant d’années avec le prédécesseur. D’aucuns peuvent être hésitants à faire confiance à des dirigeants plus jeunes qui ont d’autres manières, d’autres idées et d’autres valeurs. De leur côté, les gestionnaires de l’entreprise qui ne font pas partie de la famille peuvent se sentir mis de côté ou mal informés.

On comprend donc que la planification de la relève entrepreneuriale est un processus complexe où il faut gérer les aspects humains car, sans être toujours explicites, ils prennent autant d’importance que les enjeux financiers et légaux.