Plusieurs travailleurs se demandent s’ils seront indemnisés ou même s’ils sont admissibles aux prestations de la CSST en cas d’absence du travail pour cause de grippe A (H1N1), surtout s’ils n’ont pas été vacciné.
 
À la CSST, le message est clair : «On indemnise les cas d’influenza contracté en milieu de travail depuis des années.

Les façons de faire demeurent les mêmes avec la grippe A (H1N1) mais l’employé doit cependant prouver qu’il a contracté le virus dans son milieu de travail», a pour sa part expliqué Alexandra Reny, porte-parole de la CSST (paru dans le journal Le Nouvelliste, 28 oct 2009).

À la fin octobre 2009, 10 travailleurs du Québec, tout secteur d’activité confondu, ont été indemnisés par la CSST en lien avec la grippe A (H1N1).

Ainsi, il se peut que certains de vos travailleurs contaminés croient avoir contracté la grippe sur les lieux du travail et par conséquent vous déposent une attestation médicale conformément à l’article 267 de la Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles (LATMP).

Dans ce cas, l’employeur a l’obligation de déclarer cette réclamation à la CSST et d’avancer au travailleur les 14 premiers jours d’absence en indemnité de remplacement du revenu.

Dans le cadre d’une éclosion de grippe A(H1N1) dans un secteur/département précis d’une organisation, nous recommandons les démarches suivantes :  Si l’attestation médicale indique « grippe A (H1N1)», l’employeur devrait procéder à une enquête afin de déterminer s’il y eu ou non contact avec un membre du personnel porteur du virus A (H1N1) au cours de la période possible de contagion dans le milieu de travail.

Si l’enquête s’avère négative, l’employeur devrait contester la réclamation. Si elle est positive, il est suggéré d’obtenir du travailleur ou de la CSST les résultats du test confirmant le diagnostic du médecin traitant et, selon les résultats obtenus, de contester ou non la réclamation.
 
Si l’attestation médicale indique « syndrome d’allure grippal », la réclamation devrait être contestée, car il n’y a pas de diagnostic précis.

Enfin, notez que comme pour tous les autres cas reliés à la CSST, l’équipe de RCSST vous appuiera dans les démarches de gestion des cas de grippe A pour lesquels une attestation médicale sera émise.

Dans le cadre de processus de relève d’entreprise, les évaluations psychométriques sont utilisées dans deux contextes différents. Lorsque des enfants de l’entrepreneur manifestent de l’intérêt pour prendre la relève mais qu’ils sont encore trop jeunes pour y occuper des rôles importants, les tests sont alors utilisés dans un rôle d’orientation. Ils permettent alors de valider leurs intérêts, leurs motivations et leur personnalité de façon à évaluer leurs chances d’être heureux et efficace dans le monde des affaires et dans un rôle d’entrepreneur. Les résultats ainsi fournis permettent alors non seulement de sécuriser l’entrepreneur mais aussi les enfants eux-mêmes qui doivent prendre une importante décision de vie.

Lorsque les enfants sont plus âgés et qu’ils occupent déjà des postes de responsabilités, les psychologues organisationnels complètent leur batterie de tests par divers questionnaires et exercices de gestion. Les tests servent alors davantage à déterminer le type de rôles qui leur conviendront le mieux dans l’entreprise de même que les compétences qu’il leur reste à développer pour remplacer efficacement le prédécesseur. Par exemple, les résultats peuvent aider à identifier le futur directeur général parmi les membres de la relève. Ils aident aussi à prédire jusqu’à quel point les personnes envisagées pour prendre la relève pourront se compléter l’un l’autre.

En l’absence de récession ou en période de croissance continue, la direction ne fait pas face aux contraintes associées à une période de crise.  En période dite “normale”, on a une bonne idée, les ressources humaines et financières pour la développer et la mettre en marché, et nous nous soucions principalement de la faisabilité et de la rentabilité d’aller de l’avant ou non.  Le leadership exercé dans un tel contexte est davantage de nature opérationnelle:  nous allons de l’avant pour telle raison et résultat, ou nous attendons ou nous annulons pour telle autre raison.  En situation de crise et d’après récession, la nécessité de survivre vient sérieusement brouiller les cartes.  Les tenants d’un leadership opérationnel n’ont plus autant la cote.  Émergent alors des leaders parfois plus discrets et en mesure non seulement de montrer comment se serrer les coudes (dans tous les sens de l’expression, pas uniquement financier), mais aussi d’expliquer le pourquoi, tout en nous rassurant.

Les récessions ont le don souvent de nous fouetter dans nos convictions et dans nos croyances.  Elles permettent, pour les organisations qui sont attentives et réceptives, l’émergence d’un leadership davantage collectif et porté sur le développement à moyen et à long terme de l’entreprise.  En somme, il est tout à fait possible pour “leadership” et “récession” d’aller de pair.  C’est une question d’opportunité et de confiance dans des joueurs clés qui peuvent nous surprendre positivement en situation difficile.

En premier lieu, l’entrepreneur doit commencer à penser à sa relève très tôt, dès l’âge de 50 ans, non seulement parce que le processus de préparation de la relève est long, mais aussi parce que les changements se gèrent mieux lorsque chacune des personnes impliquées a le temps de les voir venir. L’entrepreneur doit préciser ses intentions tout d’abord pour lui même, quitte à en discuter avec des personnes de confiance, sans oublier de préparer son propre plan de retraite.

Il doit ensuite établir une communication ouverte avec les successeurs possibles, la famille et les membres de la direction de l’entreprise afin d’expliquer ses intentions, de recueillir les points de vue des autres, d’identifier leurs craintes et de les sécuriser. Pour ce faire, il peut évaluer la pertinence de mettre en place des comités comme un conseil de famille et un comité consultatif.

Il est recommandé de s’entourer d’une équipe externe d’expérience et de faire réaliser un diagnostic de relève. De cet exercice résultera une photographie des éléments suivants : vision du prédécesseur et des successeurs visés, relations entre les acteurs clés, processus de communication, capacité financière de l’entreprise, du prédécesseur et des successeurs, plan de développement stratégique des successeurs, bilan des compétences, coffret fiscal, protections en assurances et testamentaires, état des ratios pour juger de la capacité en financement, etc.
Finalement, l’entrepreneur doit s’entendre avec ses successeurs sur une vision commune et des délais réalistes concernant le transfert des pouvoirs et de la propriété. Dans plusieurs cas, un retrait progressif de l’entrepreneur peut augmenter les chances de succès du plan de relève, laissant le temps aux successeurs de développer leurs compétences et de tisser des liens avec leurs partenaires internes et externes.

Rappelons que l’article 329 LATMP permet à un employeur de bénéficier d’un partage d’imputation des coûts reliés à une lésion professionnelle lorsque le travailleur qui en est victime était préalablement handicapé lorsque cette lésion est survenue. Selon le principe bien connu de l’utilisateur-payeur, la cotisation versée à la CSST par un employeur dépend notamment des coûts associés aux lésions professionnelles dont sont victimes les travailleurs à son emploi. L’article 329 LATMP permet donc à un employeur d’alléger son fardeau financier en certaines circonstances. Pour ce faire, il doit démontrer que le travailleur était déjà porteur d’un handicap avant que ne survienne sa lésion professionnelle. Il doit également prouver que le handicap identifié a joué un rôle dans l’apparition même de cette lésion, ou encore qu’il en a aggravé les conséquences.

Plusieurs facteurs seront considérés dans le cadre de l’analyse, dont la gravité du fait accidentel, la période de consolidation de la lésion et l’existence d’une atteinte permanente et de limitations fonctionnelles. 

Aux fins d’analyser les demandes qui lui étaient présentées par les employeurs, la CSST utilisait autrefois un barème fondé sur la période moyenne de consolidation des lésions professionnelles les plus fréquemment rencontrées. En bref, lorsqu’il était démontré que le handicap avait eu pour effet de prolonger la consolidation de la lésion professionnelle, la CSST comparait  cette période à celle généralement observée pour une lésion de même nature, telle que déterminée au barème, et fixait ainsi la proportion des coûts qui devait être assumée par l’employeur.

Cependant, l’adoption de la «Table des durées maximales de consolidation», à compter de mai 2007 devait modifier radicalement cette façon de faire.  En effet, cette nouvelle grille d’analyse tenait compte non pas de la durée normale de consolidation d’une lésion, mais bien de la durée maximale. C’est ainsi que l’application de l’article 329 LATMP par la CSST est devenue beaucoup moins avantageuse pour les employeurs, qui n’ont pas tardé à réagir en multipliant les recours devant la CLP.  

L’avenir devait leur donner raison. La jurisprudence du tribunal a en effet rejeté, de façon largement majoritaire sinon univoque, l’application du nouveau barème adopté par la CSST. Comme l’exprime sans détour la commissaire Louise Boucher :« La Commission des lésions professionnelles, dans ses récentes décisions, a écarté l’application de la notion de durée maximale de consolidation et, par le fait même, l’utilisation de la Table des durées maximales de consolidation aux fins de l’application de l’article 329 de la LATMP.»

Dans cette même affaire, elle ajoute : «Afin de départager les coûts relatifs à la lésion professionnelle et ceux découlant du handicap identifié, la Commission des lésions professionnelles a, de tout temps, préconisé la comparaison entre les conséquences du mécanisme accidentel et de la lésion professionnelle observées dans le dossier pour lequel l’employeur réclame un partage et celles attendues chez un travailleur ne présentant pas de handicap. La Commission des lésions professionnelles a donc toujours comparé la situation du travailleur handicapé avec celle du travailleur non handicapé».

Il faut par ailleurs rappeler que la CLP n’est pas – et n’a jamais été – liée par les politiques et directives administratives adoptées par la CSST. Il n’en demeure pas moins qu’elle peut s’en inspirer, lorsque la situation s’y prête.

Il sera certes intéressant de voir dans quelle mesure le nouvel outil qui sera adopté par la CSST saura trouver écho auprès des juges de la CLP.

La contagion des bonnes pratiques de leadership dans une organisation fonctionne beaucoup de la même façon.  Par exemple, au lieu d’insister sur des programmes génériques de formation en leadership qui s’adressent à tous et chacun sans exception (l’équivalent d’une campagne de sensibilisation anti-tabac), il vaut mieux regarder du côté du coaching individuel des leaders formels et informels qui jouissent déjà d’une certaine crédibilité, car ce sont eux (les fumeurs cool) qui peuvent amener leur entourage à adhérer aux bonnes pratiques de leadership.  Tout comme avec la cigarette chez les adolescents, les nouveaux comportements et les actions concrètes de ces leaders “coachés” forment le bon virus qui fait que le leadership peut se répendre dans l’organisation et coller à la peau des autres leaders, ainsi que des employés dont ils ont la responsabilité.  En somme, le coaching va bien au delà d’une simple campagne de sensibilisation au leadership.  C’est un exercice de transformation et de création de valeur au sens large.  Et contrairement à la nicotine, ses effets ne sont pas néfastes pour la santé des individus et de l’organisation…

Article “Outplacement Firms Struggle to do Job“

La mission : Un énoncé durable d’un but - la raison de vivre de l’organisation

Les attributs :

·     Communique l’objectif principal de l’organisation

·     Concis et facilement compréhensible

·     Un énoncé durable

·     Ne limite pas le potentiel futur de l’organisation

Questions à se poser lors de la formulation de la mission :

·     Pourquoi l’organisation a été fondée ?

·     Qu’est-ce qui a changé ? Quel est le but que nous avons maintenant ?

·     Quelles sont les implications des tendances émergentes ?

·     Quel est le positionnement que veut avoir l’organisation à l’intérieur de son marché ?

Exemples de missions : (source : Harvard business review, 1996)

Pour les administrateurs : Il est important de s’assurer

·     que les actions de la direction vont toujours dans le sens de la mission

·     de participer à la révision de la mission afin de s’assurer qu’elle soit toujours pertinente

·     qu’elle soit bien comprise par les employés, les gestionnaires et les administrateurs

·     qu’elle soit communiquée de manière efficace au sien de l’organisation et aussi parmi le public et les différents intervenants du marché

La mission est la carte de visite de l’organisation et les administrateurs en sont les ambassadeurs !

Pour cerner les impacts humains du transfert d’entreprise, il faut comprendre en premier lieu qu’il n’est pas facile pour un propriétaire de se départir de son entreprise après y avoir consacré tant de temps et d’énergie. S’il n’a pas de plan pour sa retraite, ce dernier peut trouver difficile de remplacer tout ce que lui procure son entreprise en termes de statut, de ressources financières, d’environnement social et de sentiment d’utilité.

La situation familiale peut compliquer aussi le processus de relève. Les membres de la famille peuvent avoir des visions différentes concernant le choix des successeurs, les rôles de chacun et les aspects financiers. Les enfants peuvent éviter d’aborder le sujet de la relève avec les parents, de crainte de les offusquer. L’entrepreneur peut aussi garder ses intentions secrètes ou repousser l’échéance parce qu’il doute des compétences de gestion de ses enfants ou parce qu’il pense que ses décisions peuvent créer des tensions au sein de la famille.

Finalement, les résistances peuvent provenir de l’entreprise elle-même et du milieu environnant. Il peut être difficile pour les employés et les partenaires externes d’établir avec les successeurs une relation de confiance semblable à celle qu’ils avaient tissée pendant  tant d’années avec le prédécesseur. D’aucuns peuvent être hésitants à faire confiance à des dirigeants plus jeunes qui ont d’autres manières, d’autres idées et d’autres valeurs. De leur côté, les gestionnaires de l’entreprise qui ne font pas partie de la famille peuvent se sentir mis de côté ou mal informés.

On comprend donc que la planification de la relève entrepreneuriale est un processus complexe où il faut gérer les aspects humains car, sans être toujours explicites, ils prennent autant d’importance que les enjeux financiers et légaux.